安踏集团宣布，安踏品牌CEO徐阳因个人家庭因素将卸任，即日起由安踏集团执行董事、集团联席CEO赖世贤暂代安踏品牌CEO一职，负责该品牌的一切日常运营与管理。集团方面表示，徐阳的离职已获批准，并另有任用，安踏品牌的长期发展战略将保持不变。集团强调拥有完善的组织和业务管理体系，并将持续引进全球优秀人才，以深化大众运动市场并为消费者创造价值。
据知情人士透露，安踏品牌近期开设的超级安踏和SV等新店型均面临严峻的亏损局面，尤其是超级安踏，持续的业绩不佳已引起集团管理层的高度不满。
徐阳于2023年从始祖鸟大中华区总经理调任安踏品牌CEO。此前，他曾成功将始祖鸟打造成全直营模式，并将其定位为运动奢侈品，显著提升了店面效益。徐阳自2006年加入安踏集团以来，在安踏品牌管理、篮球事业部等多个岗位积累了丰富经验。
回归安踏品牌并全面负责的两年间，徐阳推行了一系列被外界称为“超级零售实验”的改革措施。他曾形容自己是“体制内的坏小孩”，意在打破安踏内部可能存在的阻碍发展的陈规。
徐阳回归后，迅速启动了大刀阔斧的变革，一方面旨在“缩小”安踏品牌的运营体量，另一方面则力求提升品牌形象。
线下渠道方面，安踏推出了五种新的店型：竞技场级旗舰店、专注于户外领域的冠军店、主打运动潮流的SV店、提供全品类一站式体验的超级安踏店，以及安踏0碳使命店。
其中，超级安踏被徐阳寄予厚望，他认为该模式一旦成功，将对整个行业产生颠覆性影响。超级安踏在产品结构、销售模式和零售场景上均有创新，摒弃了传统的季度订货会，采用全直营模式，并通过供应链效率提升来打造极致性价比，产品线覆盖全品类和全年龄段。
此外，通过SV店，安踏品牌旨在提升其潮流定位和价格区间。SV店由知名设计师周世杰操刀，强调潮流、设计和稀缺性。周世杰曾是李宁韦德系列的核心设计师，其“悟道”系列及韦德之道等经典产品广为人知。2023年加入安踏后，他担任SV项目主理人，SV店也陆续进驻了SKP、IFS等高端商业区。
徐阳的构想是通过多元化的店型来精准匹配不同细分消费者群体，他认为只有将品牌划分得足够精细，才能驱动组织和商品的变革，从而更有效地锁定消费者。
尽管店型进行了细分，但不少消费者在同一商场内看到四五家不同的安踏门店，如负一楼的安踏冠军店、二楼的超级安踏和SV店，以及五楼的传统安踏专卖店，却对它们之间的具体区别感到困惑。
据知情人士分析，安踏品牌的核心问题在于产品差异化不足，难以支撑不同店型的定位。超级安踏这类大型店铺需要海量的商品品类来填充，但安踏品牌自身缺乏足够多的爆款产品。同时，在羽毛球、游泳等配件领域，安踏的市场优势不明显，产品矩阵难以形成有效支撑。
SV店则面临产品与安踏原有货品缺乏明显差异化，且未推出具有市场号召力的爆款单品的问题。
直营模式本身也伴随着高昂的成本。超级安踏同时销售成人和儿童产品。知情人士指出，由于安踏品牌内部成人和儿童经销商体系是分开的，超级安踏在开设新店时，无法找到合适的经销商接手，只能采取直营模式，导致运营成本居高不下。
直营模式的关键在于商品周转效率，若周转健康，品牌在运营上仍有较大灵活性。然而，若新店型经营不善，将加剧库存压力，引发一系列连锁问题。
2025年，安踏集团整体库存金额增长了约13%，库存周转天数达到137天，比前一年增加了14天。
优他投资创始人、品牌专家杨大筠认为，安踏主品牌的价值深度尚显不足，此时进行品牌延伸以扩大消费群体，反而可能稀释品牌价值。这导致消费者对新店型的兴趣不高，并可能模糊对原有品牌的认知。
事实上，安踏品牌新店型的亏损并非秘密。一般来说，新开门店在初期投入阶段出现亏损是常见现象。
徐阳在去年接受《中国企业家》采访时曾坦言，他上任一年多来，销售指标从未完全达标，总是相差几个百分点。他提到，新门店形态需要投入大量精力，但产出规模有限，难以在短期内实现盈利。安踏此前也曾尝试过其他新模式，但最终因亏损严重而未能成功，不得不回归传统的商品销售模式。他强调，允许和忍受新模式的亏损，并持续提供资源支持，是“一把手”才能做到的决策。
然而，安踏集团似乎无法等到这些新店型在徐阳任期内实现盈利。
“安踏太大了，我希望把安踏做小。”徐阳在2025年2月接受《中国企业家》采访时曾表示，希望通过更灵活的方式应对市场变化。
安踏集团体量庞大，2025年营收已突破800亿元大关。其中，安踏品牌以347.5亿元的营收，仍占据集团总营收的40%以上。
近年来，安踏品牌最显著的变革之一是DTC（直面消费者）转型。
2020年，安踏主品牌启动DTC转型，将大量经销模式的门店收归直营，旨在更贴近消费者，更精准地洞察和响应市场需求。截至2025年，安踏主品牌DTC渠道的营收占比已达到53.8%。
2021年，安踏品牌营收实现超过50%的增长，此后三年增速也保持在近两位数。有知情人士指出，安踏品牌营收大幅增长的一个重要原因是结算方式的转变，从批发价结算转为零售价结算，后者远高于前者。然而，随着收编进程的放缓，营收增速也随之回落。
2024年，安踏品牌经营利润增速仅为4.5%，远低于10.6%的营收增速；2025年，经营利润增速进一步下滑至2.5%，同期营收增速也仅为3.7%，主品牌增长乏力态势明显。
3.7%的营收增速，在安踏集团内部与其他高增长的“其他品牌”（如迪桑特、可隆）相比，显得相对缓慢。
杨大筠认为，安踏主品牌是整个集团的业务根基。如果主品牌被其他品牌的光芒所掩盖，将对集团未来的整体竞争力产生负面影响。
安踏品牌已开始进行调整。据报道，安踏SV事业部已整合并入安踏品牌运动生活鞋产品事业部。同时，门店数量也在收缩。安踏2025年中期报告显示，SV门店数量为62家，到2026年6月已缩减至约41家。此外，超级安踏也将在2026年结束快速扩张，原计划2025年开设160家，截至今年6月实际规模约为120家。安踏集团方面表示，这两个店型均已进入“精细化运营”阶段。
一位长期关注安踏集团的市场人士指出，“追求增长”是安踏的基因，但这也意味着其对试错和亏损的容忍度有限。他以安踏与张雪机车的联名为例，认为在巨大的流量下，安踏本可以借机研发更精准匹配张雪机车受众的赛车鞋，但最终选择将联名印在跑鞋上，这本质上是一种变现思维。
此前，安踏与张雪机车的联名款曾被网友质疑“割韭菜”，因为张雪机车自家品牌的POLO衫售价仅108元，而安踏联名款短袖的定价高达299元。
去年，徐阳曾表示，安踏品牌的增长将来自于“品牌向上、价格向下、市场向外”，并喊出3年内超越耐克的目标。当时，安踏品牌2024年营收为335.22亿元，而耐克大中华区2024财年（2023年6月1日至2024年5月31日）营收约为540亿元。